Nutzt Ihr Unternehmen das interne Wissen?

Die Wirtschaftswelt verändert sich in nie gesehener Dynamik, wobei der Druck auf die Unternehmen steigt, sich immer schneller an neue Bedingungen und Anforderungen anzupassen. Wer nicht mithält, verliert den Anschluss, und selbst Weltmarktführer wie Nokia im Mobilfunk oder Kodak in der Fotografie rutschen in ihrem Kerngeschäft binnen Kürze in die Bedeutungslosigkeit ab.

Mit den veränderten Anforderungen an die Unternehmen ändert sich auch die Art und Weise der Arbeit. Der Schritt von der Agrar- über die Industrie- hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft hat dazu geführt, dass Wissensarbeit und die aus ihr resultierende Innovation die zentralen Wirtschaftstreiber geworden sind. Sind schon heute 50 Prozent aller Schweizer Erwerbstätigen als Wissensarbeiter tätig, wird die Zahl künftig weiter ansteigen (HSG, 2013). Die Potenziale der Wissensarbeit werden dabei aber erst in geringen Teilen abgeschöpft (Frauenhofer IAO, 2012). Die Aussage von Peter F. Drucker «Wissensarbeit produktiv zu machen ist die grosse Managementaufgabe dieses Jahrhunderts, so wie es die grosse Aufgabe des vergangenen Jahrhunderts war, manuelle Arbeit produktiv zu machen» ist damit aktueller denn je.

Die Grenzen klassischer Prozessgestaltung

Unter dem zunehmenden wirtschaftlichen Druck können es sich die Unternehmen nicht leisten, die Potenziale, die im Wissen und der Erfahrung ihrer Mitarbeitenden liegen, unzureichend zu nutzen. Eine Verbesserung in diesem zentralen Bereich kann den Firmenerfolg nachhaltig steigern. Vor diesem Hintergrund beschäftigen die Fragen, wie, wo und wann, mit wem und mit welchen Tech- nologien in Zukunft gearbeitet werden soll, die Unternehmen zunehmend.

Bei der klassischen Prozessgestaltung wird dem Umstand, dass Wissensarbeit nur «schwer in vorgegebenen Abläufen standardisierbar ist» (Frauenhofer IAO), zu wenig Rechnung getragen. Wissensarbeit ist in hohem Masse von Zusammenarbeit und Kooperation geprägt und muss sich im modernen Unternehmensumfeld ständig auf neue Anforderungen ausrichten. Diesen dynamischen Anforderungen mit starren Prozessen zu begegnen, führt nicht zum Erfolg. Um die schnell ändernden Markterfordernisse und Kundenbedürfnisse abdecken zu können, müssen Unternehmen die Fähigkeit besitzen, schnell zu lernen und dabei flexibel und agil zu handeln. Dies gelingt nur durch eine gute und schnelle Integration des Wissens der Mitarbeitenden.

Kulturelle Veränderungen als Erfolgsfaktor

Social Collaboration bietet Werkzeuge, die den Wissensaustausch, die Kommunikation, die Vernetzung und die Zusammenarbeit fördern. Spezialisten können sich in Communities vernetzen und zentrale Wissensträger können einfach identifiziert und kontaktiert werden. Social Collaboration bietet damit die Möglichkeit, Wissen direkt dort zu entwickeln und zu teilen, wo es gebraucht wird: bei den Arbeitsaufgaben.

Die Verringerung von Kommunikations- und Kollaborationsschranken vereinfacht die Arbeit und steigert die Effizienz der Mitarbeitenden nachhaltig. McKinsey (2012) benennt die Kumulation dieser verschiedenen Effekte mit einem Potenzial an Produktivitätssteigerung von 20 bis 25 Prozent.

Eine offene Unternehmenskultur, welche die Mitarbeitenden befähigt und motiviert, sich einzubringen, ist die Grundlage dieser Entwicklung. Laut Gartner (2012) fusst die erfolgreiche Einführung von Social Collaboration zu 80 Prozent auf kulturellen Veränderungen und nur zu 20 Prozent auf Technologie. Bestehende Hierarchien und traditionelle Führungsmuster werden dabei in Frage gestellt. War es früher die grosse Auszeichnung von Mitarbeitenden, viel Wissen zu besitzen und zu halten, wird es heute aufgrund der stark verkürzten Halbwertszeit der Wissensinhalte zentral, diese zu teilen, um die dynamischen Anforderungen gemeinsam zu bewältigen. Diese Veränderung muss begleitet und gezielt vorangetrieben werden. Collaboration-Initiativen sind demnach definitiv keine reinen IT-Projekte, sondern in hohem Masse auch Change-Vorhaben!

Unternehmen, denen es gelingt, diese kulturelle Veränderung zu vollziehen und das Wissen der Mitarbeitenden abzuholen und entlang der Arbeitsaufgaben «fliessen» zu lassen, werden ihrer Konkurrenz den entscheidenden Schritt voraus und dadurch die Gewinner von morgen sein.

Quellen:
McKinsey, 2012, The social economy: unlocking value and productivity through  social technologies
Gartner, 2012, The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud and Information
Frauenhofer IAO, 2009, OFFICE 21®-Studie
Universität St. Gallen (HSG), 2013, Die Zukunft der Wissensarbeit