In einer dynamischen Welt sind Unternehmen im Vorteil, die rasch auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren können. Mit dem Ziel vor Augen, sich von starren Hierarchieebenen und langen Entscheidungswegen zu befreien, hat sich die Digitalagentur Unic vor 5 Jahren für das Organisationsmodell Holacracy entschieden. Dieses Interview von Dave Husi mit Nadine Schlegel erschien im Februar 2022 in der Zeitschrift personalSCHWEIZ. Mit deren freundlichen Genehmigung dürfen wir den Text hier veröffentlichen.
Zwischen Pandemie und Normalität
Nadine Schlegel, wie geht es Ihnen in dieser ungewissen Situation?
Aufgrund der Pandemie haben sich bewährte Rollenverteilungen und Tagesstrukturen quasi über Nacht in nichts aufgelöst. Wir sind gefordert – sowohl geschäftlich als auch privat. Was bis jetzt selbstverständlich war, ist plötzlich infrage gestellt. Ich vermisse schmerzlich den persönlichen Austausch mit Kolleginnen und Kollegen vor Ort in den verschiedenen Niederlassungen.
Wie hat sich die Pandemie auf die Arbeit bei Unic ausgewirkt?
Wir haben in den letzten Monaten noch mehr gelernt, wie wir trotz der räumlichen Distanz Nähe und Vertrauen schaffen können. Wir haben es geschafft, unsichtbare Fäden zwischen einander zu spinnen, damit trotz der physischen Distanz keine soziale Isolation entsteht. Wir sind alle verteilt. Umso wichtiger ist jetzt eine gemeinsame Vorstellung vom Sinn und Zweck unserer Aufgaben. Mit Holacracy, auf Deutsch «Holakratie», haben wir vor fünf Jahren einen Schritt in die Richtung einer Purpose-getriebenen Organisation gemacht. Das zahlt sich auch in der Pandemie aus: Alle haben in ihren Kreisen und Rollen einen klar definierten Sinn und Zweck – einen Purpose. Dies gibt uns gerade jetzt, in dieser aussergewöhnlichen, hektischen Zeit, Orientierung, Verbindlichkeit und Verbindung.
Welche Tools nutzen Sie für die Zusammenarbeit?
Unser technisches Toolset für die Kommunikation ist unglaublich vielfältig. Alle Anwendungen fördern die Transparenz: In Jira, unserem Projektmanagement-Tool für agile Teams, sehe ich, wer woran arbeitet und wo eine Aufgabe gerade steckt. Über Microsoft Teams kann ich chatten, Telefongespräche und Videokonferenzen führen sowie meinen Bildschirm teilen. Wie so oft ist allerdings nicht die Technologie die grosse Herausforderung, sondern die Organisation und das Menschliche. Wenn die Ad-hoc-Kommunikation über den Bürotisch hinweg entfällt, braucht es andere Hilfsmittel, um einander nahe zu sein.
Holacracy @Unic
Sie haben erwähnt, dass Unic seit 5 Jahren holakratisch organisiert ist – was bedeutet das?
Wir haben im April 2017 unsere traditionelle Aufbauorganisation in ein selbstorganisiertes Modell überführt. Eine klassische disziplinarische Führungsperson gibt es seither bei uns nicht mehr. Vielmehr haben wir klare transparente Regeln, nach denen wir im Betrieb handeln. Diesen wiederum sind Verantwortlichkeiten zugeordnet. Die Mitarbeitenden erleben diese neue Arbeitswelt anders und agieren nach neuen Regeln. Die Ansprüche an Selbstverantwortung, Sinnhaftigkeit und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten sind gestiegen. Wir haben Leadership, fachliche Führung und Zusammenarbeit für unsere Organisation neu definiert, um die Mitarbeitenden für Unic zu halten und zu gewinnen, die am besten zu uns passen.
Warum hat sich Ihr Unternehmen für diese Organisationsform entschieden?
Im Herbst 2016 haben wir uns in der damaligen Geschäftsleitung entschieden, nach einer neuen Organisationsform zu suchen, die es uns erlaubt, agiler und selbst organisierter zu arbeiten. Wir hatten über die Jahre die Prozesse meisterhaft verbessert. Die vielen Hierarchieebenen haben jedoch zu langen Entscheidungswegen geführt und bürokratische Hindernisläufe verursacht. Wir leben in einem hoch dynamischen System: Jede Organisation muss sich laufend an veränderte Gegebenheiten anpassen. In Holacracy gleicht sich die Organisation dank des sogenannten spannungsbasierten Arbeitens laufend in kleinen Schritten den veränderten Umständen an. Unser Ziel beim Entscheid war, die interdisziplinäre und flexible Zusammenarbeit innerhalb unserer Organisation und mit anderen Organisationen zu stärken.
Zusammenspiel von Agilität & Holacray
Im Zusammenhang mit Holacracy fällt häufig der Begriff «Agilität». Worin liegt der Unterschied?
Für mich ist Agilität das Ziel einer Organisation, flexibel und proaktiv die sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen zu antizipieren und sich entsprechend zu verändern. Holacracy ist ein mögliches Organisationsmodell, um dies zu erreichen. Ich verstehe Holacracy als Werkzeug, das ein Unternehmen in der Transformation zu mehr Agilität befähigt und zu mehr Selbstorganisation verhilft. Es fördert in unserer Organisation die Eigenverantwortung jeder einzelnen Person und die dezentrale Entscheidungsfindung. Agilität und Holacracy gehen für mich Hand in Hand. Agilität, Holacracy und selbstorganisiertes Arbeiten «Die Macht der kleinen Schritte» In einer dynamischen Welt sind Unternehmen im Vorteil, die rasch auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren können.
Die Eigenverantwortung spielt in einer holakratischen Organisation eine wichtige Rolle …
Ja, Eigenverantwortung ist ein zentraler Pfeiler von Holacracy. Nur wer eigenverantwortliches Handeln sucht, wird sich bei uns wohlfühlen und erfolgreich agieren können. Unsere Aufgabe «im HR» verstehe ich darin, die Personen zu befähigen, diese Eigenverantwortung zu nutzen und zu wollen.
Welche besonderen Eigenschaften oder Kompetenzen müssen Teammitglieder mitbringen, um in einem holakratisch organisierten Unternehmen bestehen zu können?
Können wir bei unseren Mitarbeitenden unternehmerisches Denken einfordern? Diese Frage beschäftigt mich in meinem Arbeitsalltag immer wieder. Sie beinhaltet für mich nicht nur das Fordern, sondern auch das Fördern der Mitarbeitenden. Unternehmerisch zu denken, dient nicht nur dem Unternehmen, sondern erweitert auch das Kompetenzprofil jeder einzelnen Person in der Organisation. Unternehmerisches Denken bedeutet, neue, ungewohnte Pfade zu beschreiten, Fehler zu machen, zu scheitern und daraus zu lernen. Das motiviert Menschen und verschafft ihnen die Energie, zum Unternehmenserfolg beizutragen.
Unternehmerisches Denken kann allerdings nur gelebt werden, wenn wir eine Vertrauens- und Wertschätzungskultur im Betrieb schaffen. Diese entsteht nicht auf Knopfdruck. Wir können jedoch ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeitende befähigt werden, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Mitarbeitende sollen ihre Kompetenzen einbringen und Eigenverantwortung übernehmen. Im Fokus stehen der Austausch und der gemeinsame Dialog. Wir nutzen unterschiedliche Meinungen, um Strukturen zu verbessern und Lösungen zu erarbeiten. Das funktioniert, weil alle Mitarbeitenden respektvoll und selbstverantwortlich handeln.
Ein agiles Mindset
Gibt es so etwas wie ein «agiles Mindset», das man sich aneignen muss?
Selbstorganisation und Agilität verlangen den Mitarbeitenden einiges ab: Neugier, ein Sensorium für neue Entwicklungen in und ausserhalb der Organisation, Offenheit und eine grosse Veränderungsbereitschaft. Wir benötigen in unserer Organisation Personen, die Verantwortung für den Wandel übernehmen.
Leadership ist bei Unic nichts, was nur bestimmten Personen oder Rollen vorbehalten ist. Leadership umfasst für uns Vertrauen untereinander und die Verantwortung jedes Einzelnen. Es bedeutet, das Potenzial jedes Mitarbeitenden für die Organisation zugänglich zu machen. Nur so gelingt es uns, neue Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb deren Mitarbeitende Verantwortung für ihre Rolle übernehmen und somit ihre Arbeits- und Lebenswelten gestalten können.
In meinen Rollen im HR, aber auch als ehemalige Head of HR, habe ich den Wandel sehr eng begleitet. Nach fünf Jahren kann ich mit Freude feststellen, dass sich die Zufriedenheit der Mitarbeitenden verbessert und die Fluktuation merklich reduziert hat. Der wohl wichtigste Aspekt ist jedoch, dass sich die Mitarbeitenden stärker über Kompetenzen und Sinnorientierung definieren als über klassische Hierarchien.
Bieten Sie neuen Mitarbeitenden, die bisher in klassisch hierarchisch organisierten Unternehmen tätig waren, ein spezielles Onboarding?
Die neue Organisationsform kann zu Beginn etwas gewöhnungsbedürftig sein. Wir bieten deshalb ein umfangreiches Onboarding in Holacracy an, sodass die Organisationsform rasch gelebt und verstanden werden kann. Die Mitarbeitenden schätzen die Freiheiten und Möglichkeiten rasch und erkennen mit der Zeit, wie wirkungs- und sinnvoll diese neue Art der Zusammenarbeit ist.
Wird im ganzen Unternehmen selbstorganisiert gearbeitet?
Ja, wir haben uns für einen vollständigen Wechsel in der Schweiz und in Deutschland mit gut 200 Mitarbeitenden im April 2017 entschieden. Seit diesem Zeitpunkt arbeiten wir komplett selbstorganisiert mithilfe unseres Organisationsmodells Holacracy. Diese Organisationsform ermöglicht es uns, unserem Purpose «Wir machen Digitales menschlich» zu entsprechen.
Selbstorganisiert zu arbeiten, bedeutet auch, sich regelmässig auszutauschen. Wie lassen sich der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten und eine «vernünftige» Erreichbarkeit unter einen Hut bringen?
Die offene und regelmässige Kommunikation ist in der Selbstorganisation noch wichtiger geworden. Unsere Kommunikationskultur ist geprägt von einer Kommunikation auf Augenhöhe, dem gegenseitigen Vertrauen und der Integrität unserer Mitarbeitenden. Flexible Arbeitszeiten beziehen sich bei uns nicht nur auf den täglichen Start- und Endpunkt der Arbeitserbringung, sondern auch auf das Arbeitspensum, auf die Wahl zwischen Remote und Vor-Ort-Tätigkeiten sowie auf die Möglichkeit eines Urlaubkaufs resp. eines Sabbaticals.
Dieser Mix an Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeitmodellen wird von unseren Mitarbeitenden sehr geschätzt. Er wirkt sich sehr positiv auf die Zufriedenheit aus und ist für uns in der täglichen Personalarbeit ein wichtiges Instrument hinsichtlich Retention. Die Wichtigkeit sowie das Verständnis der Erreichbarkeit sind allen Mitarbeitenden bewusst und werden flankierend auch durch das Arbeitsgesetz geregelt. Nur eine Kennzahl hierzu: Mehr als ein Drittel der Mitarbeitenden bei Unic arbeitet in einem Teilzeitarbeitspensum. Dies funktioniert sehr gut und wird auch auf Kundenseite sehr positiv wahrgenommen.
Spätestens seit Corona ist das Arbeiten im Homeoffice resp. Remote Work vielerorts zur neuen Normalität geworden. Wie gut lässt sich dies mit Ihrer Arbeitsweise verbinden?
Aufgrund der interdisziplinären Teams sowie standortübergreifenden Projekt-Setups war das von zu Hause aus Arbeiten bereits vor Corona bei Unic die Normalität. Die Pandemie hat diesen Effekt sicherlich noch verstärkt. Da selbstverantwortliches Denken unser Handeln stark prägt, liess sich dies mit der 100%igen Homeoffice-Pflicht im Frühling 2021 wunderbar verbinden. Die Herausforderung ist sicherlich heute, in die neue Normalität zurückzufinden und eine gute Balance zwischen Remote und Vor-Ort-Tätigkeiten zu finden.
Holakratie verändert das HR
Auch HR ist bei Unic holakratisch resp. responsiv organisiert. Können Sie uns ein Beispiel aus Ihrer Personalarbeit nennen, das typisch selbstorganisiert ist?
Mit Einführung von Holacracy als Betriebssystem mussten wir sämtliche HRProzesse über Bord werfen und neue Verantwortlichkeiten definieren. So zum Beispiel den Onboarding-Prozess, welcher mit Durchführung des Probezeitendgesprächs abschliesst. Wir haben die Rolle des Subject Matter Expert Recruiters geschaffen. Diese unterzeichnet den Arbeitsvertrag und definiert gemeinsam mit People/HR das Gehalt sowie mögliche weitere Anstellungsbedingungen. Diese Rolle entscheidet auch über das erfolgreiche Bestehen der Probezeit. Sie prüft nicht nur in den Interviewgesprächen, ob die Person menschlich und fachlich zu Unic passen könnte, sondern begleitet sie sehr eng in den ersten Monaten aus fachlicher Sicht, führt Feedbackgespräche sowie das Probezeitendgespräch gemeinsam mit People/HR durch.
Agiert People/HR bei Unic auch in einer Berater-Rolle im holakratischen Prozess? Oder übernehmen externe Agile Coaches diese Aufgabe?
Beim Start des Change-Projekts Anfang 2017 haben wir mit externen Coaches zusammengearbeitet. Rückblickend war dies absolut das richtige Vorgehen, und ich würde persönlich jedem Unternehmen empfehlen, auf eine externe Unterstützung zurückzugreifen. Insbesondere in der Anfangsphase ist man so mit sich selbst beschäftigt, dass ein externes, unabhängiges Coaching sehr wertvoll ist. Heute, nach bald fünf Jahren in einer responsiven Organisation, haben wir unsere Maturität hierzu erhöht. Wir dürfen auf unterschiedliche Holacracy Coaches zugreifen, die innerhalb der Organisation wirken. Diese bieten nebst standardisierten Feedback- und Holacracy-Refresher-Trainings auch neue Formate mit externen Beratern an. Spannungsgetrieben entstehen immer neue Formate: Erst kürzlich wurde das Projekt «Mein Purpose@work» ins Leben gerufen. Es stärkt den Sinn und Zweck der eigenen Aufgaben und vor allem der persönlichen Motivation und geht den Fragen nach, was einen im Job antreibt und begeistert: Wie funktioniere ich bei der Arbeit? Was ist mir wichtig, was sind meine «SuperSkills»? Diese Themen fördern die Selbstreflexion und die persönliche Entwicklung in der Organisation.
Grenzen der Holakratie
Wo stösst die holakratische Organisation an ihre Grenzen?
Die Organisationsform «Holacracy» ist kein Wundermittel für sämtliche Probleme und Herausforderungen. Das Organisationsmodell verstehen wir als Mittel zum Zweck. Die Selbstorganisation und die -verantwortung fordern viel Umdenken. Jede und jeder muss aus alten Strukturen und Verhaltensmustern ausbrechen. Es erfordert ein hohes Mass an Identifikation mit der Organisation und ist mit der steten Weiterentwicklung der Kreise und Rollen gepaart. Grenzen verstehen wir als Chancen. Werden solche in der Organisation identifiziert, werden sie als Verbesserungsvorschläge (spannungsgetrieben) in die Organisation hineingetragen.
Dank der Dezentralisierung der Entscheidungsfindung werden wir effizienter und effektiver, da Lösungen direkt da gefunden und die Entscheidungen da gefällt werden, wo die Fragen entstehen. Wie in klassischen Organisationen stellt auch in selbst organisierten Unternehmen der Faktor Mensch eine gewisse Grenze dar, welche nicht immer mittels Prozessen und Verantwortlichkeiten geklärt werden kann. Hier steht der persönliche Dialog im Vordergrund, um mögliche Missstände zu klären und nachhaltig zu verbessern.
Welche drei Tipps geben Sie einem Unternehmen oder einem Team, das zur agilen Arbeitsweise wechseln möchte, mit auf den Weg?
Viele Organisationen haben effektiv den Wunsch, sich «agiler» zu organisieren. Oft werden dann viele Workshops zur Veränderung der Organisation gemacht, um auf dem Reissbrett die neue «richtige» Organisationsform zu definieren. Einmal ausgerollt, sehen die Situation und die Ansprüche schon wieder anders aus, und das Modell auf dem Reissbrett ist überholt. Hier verweise ich gerne auf die 8 Schritte des Transformations-Modells meines Unic-Kollegen Ivo Bättig. Basierend auf diesem Modell lässt sich eine neue Zusammenarbeitskultur entwickeln, welche deutlich dynamischer und anpassungsfähiger ist.
Für mich sind insbesondere die ersten drei Schritte essenziell, welche auch für uns bei Unic elementaren Charakter hatten und immer noch haben:
Überzeugung erlangen, dass es sinnvoll ist, Arbeit und Organisation anders zu leben.
Zu Beginn klare Ziele definieren, was mit der geplanten Veränderung erreicht werden soll.
Und Sinn und Zweck der Organisation finden, mit denen ich mich identifizieren kann.
So wird eine Transformation Schritt für Schritt möglich und nachhaltig erfolgreich. Wie wir in unserem holakratischen Wortschatz sagen würden: Die Macht der kleinen Schritte. Wir als Unic geben unsere Best Practices gerne als Praxis-Partnerin für responsive Organisationen weiter.
Unser Angebot für responsive Organisationen
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