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Magazin

Projektmanagement im E-Commerce: Wie die Krise neue Chancen schafft

Torsten WolffApril 2022

Die Rolle des Projektmanagements

Den Gesamtüberblick im Projekt zu haben, einen (meist) kühlen Kopf zu bewahren, die unterschiedlichen Sprachen des Teams zu sprechen und die Brücke zwischen Dienstleisterin und Kund:in zu sein – keine leichten Aufgaben, die den Job als Projektmanager:in ausmachen. Dennoch ist es wohl eine der spannendsten und vielfältigsten Berufe, in denen zwischenmenschlich wie auch fachlich in großer Bandbreite gelernt werden darf. Vom Start eines neuen E-Commerce-Projekts bis hin zum GoLive liegen einige Etappenziele und neue Wege müssen immer wieder eingeschlagen werden, um Kund:innen wie auch Entwicklungsteams abzuholen und voranzubringen. Doch, wie hat sich das Projektgeschäft in den letzten Jahren entwickelt? Und, welche Rolle spielt die Pandemie?

Projektmanagement in der Krise

Die Corona-Krise ruft einen neuen Bedarf an digitalen Leistungen hervor. Auch vermehrt Beratungsdienstleistungen auf Projektmanagementebene auf dem Weg in die digitale Welt – denn wer mit dem Geist der Zeit gehen will, muss aufrüsten. Und das am besten so schnell wie möglich. Angebot und Nachfrage geraten in ein Ungleichgewicht, welches es durch verschiedene Maßnahmen auszugleichen gilt. Während in der Vergangenheit Dienstleister:innen aus dem näheren Umkreis präferiert wurden, gehen jetzt verstärkt verteilte Projektteams weltweit an den Start. Als Projektmanager:in heißt es nun, zwischen verschiedenen Sprachen, Kulturen oder Zeitzonen ein Remote-geführtes Team zu jonglieren, damit der Kunde best- und schnellstmöglich zum Erfolg kommt.

Checkliste: Wie gelingt Projektmanagement remote?

  1. Mach dir bewusst, wer in deinem Team ist und welche Rahmenbedingen jeder hat. Richte deine Kommunikation, Zusammenarbeit etc. darauf aus.

  2. Mach Erwartungen, Ziele, Rahmenbedingungen noch expliziter transparent und kommuniziere diese aktiv und mehrfach, damit das Remote-Team sie kennt.

  3. Gib gewisse Leitplanken vor (insbesondere zum Start des Projekts), aber lasse genug Raum für die Selbstorganisation des Teams und ein kontinuierliches Inspect&Adapt und fördere diese Kultur aktiv.

  4. Integriere die Auftraggebenden aktiv in die Projektarbeit. Mach sie zu einem Mitglied des Teams, damit sie Teil des Prozesses und des Lösungswegs sind und den Weg mittragen und verstehen.

  5. Gehe davon aus, dass in einer Krise jederzeit unvorhergesehene Dinge passieren können, auf die du keinen Einfluss hast. Lass dich davon nicht aus der Ruhe bringen.

Eine gute Kommunikation und eine empathische, fokussierte Leadership waren nie wichtiger.

Torsten Wolf
Expert Project Manager

Hinzu kommen neue Themen wie Home-Office-Pflicht, Kurzarbeit und Krankheitsausfälle: Es müssen Wege gefunden werden, in denen Teams genauso gut online zusammenarbeiten wie vor Ort. Es muss Kreativität gefördert werden, um Teams zusammenzuhalten und Etappenerfolge zu erzielen. Eine gute Kommunikation und eine empathische, fokussierte Leadership waren nie wichtiger. Das klassische Whiteboard wird abgelöst und Online-Lösungen wie Miro oder Mural werden unabdingbar, wenngleich diese Tools noch ausbaufähig sind.

Gesunde Krisen-Leadership mit agilen Methoden

Natürlich sind agile Methoden nicht mehr ganz neu. Sie bekommen allerdings gerade in dieser Zeit eine neue Bedeutung. Die letzten zwei Jahre Pandemie haben gezeigt, dass es nun ein noch höheres Maß an Eigeninitiative und Verlässlichkeit jeder einzelnen Person bedarf und für Projektmanager:innen besondere Leadershipqualitäten. Was sind also zentrale Werte für ein gesundes Projektklima?

  • Crossfunktionalität: Starte mit einem crossfunktionalen Team.

  • Selbstorganisation: Fördere die wertebasierte Selbstorganisation im Team in Kombination mit Leitplanken/Zielen für das Team

  • Iteration & Inkrement: Arbeite iterativ, inkrementell und Feedback-getrieben.

  • Integration: Schaffe Klarheit über die Verantwortlichkeiten im System und im Team.

Ein Schlüssel in agilen Projekten sind das Verständnis und die Anwendung von Crossfunktionalität. Zu Projektbeginn wird ein Team definiert, welches das notwendige Wissen mitbringt, um die Anforderungen des zu bauenden Software-Systems umzusetzen. Als Beispiel kann ich die Konzeptionsphase eines Projekts nennen. Darin spielen meistens Personen aus den Bereichen Business, Konzeption und Design mit.

Wenn möglich bringt man das gesamte Team bei einem gemeinsamen Onsite Event zusammen. Insbesondere in Zeiten, wo immer später im Projekt vor allem remote zusammengearbeitet wird, ist ein initiales physisches Treffen sehr wichtig als eine Basis für die Zusammenarbeit zu schaffen.

Voneinander lernen

Voneinander lernen ist sicherlich einer der wichtigsten Faktoren im Teambuilding, gerade auch wenn es um remote Teams geht. Sich aufeinander einlassen und aufeinander hören, sich gegenseitig prägen – denn ein Projekt wird nur erfolgreich, wenn das crossfunktionale Team von Beginn an zusammenarbeiten und voneinander lernen kann. Dies ist eine Voraussetzung, wenn man ein hochperformantes Team haben möchte.

Ein weiterer Schlüssel ist die Selbstorganisations-Fähigkeit des Teams d.h. wie stabil/resilient und selbstständig ein Team ist. Oder noch wichtiger: Kann das Team zwischenmenschliche Probleme selbstständig lösen, indem es die schwierigen Punkte ehrlich und offen vorbringt? Herrscht eine Kultur des gegenseitigen Respekts und echter Wertschätzung (Stichwort: Psychological Safety)? Wie gut ergänzen sich die Teammitglieder? Wie hoch ist die Bereitschaft jedes Mitglieds, sich weiteres Wissen anzueignen, damit das Team als Gesamtes widerstandsfähiger werden kann (T-Shaped Professionals)? Für den Aufbau dieser Selbstorganisations-Fähigkeit ist vor allem der Scrum Master gefragt. Diese Rolle ist Enabler für die Etablierung eines selbstorganisierten Teams. Nicht indem sie Anweisungen gibt, sondern indem sie jedes einzelne Teammitglied dazu befähigt, sich einzubringen.

Mit Mut neue Wege gehen

Wenn wir iterativ vorgehen, zeigen wir den Mut, eine erste funktionierende Lösung umzusetzen, mit dem Ziel, aktiv von den Endbenutzer:innen Feedback einzuholen. Wir wollen in kurzen Iterationen den Endbenutzer:innen, aber auch andern Stakeholdern wie Auftraggebenden, eine erste funktionierende Software bereitstellen, die sie anfassen können. Damit können wir das Vertrauen ins Entwicklungsteam festigen. Diese Philosophie ist auch aus der Lean-Production-Ecke bekannt: Es wird versucht möglichst keine Verschwendung zu erzeugen. Oder anders ausgedrückt – möglichst effizient zu sein. Man braucht kein riesiges Backlog, um mit der Entwicklung zu starten. Es reicht völlig, die ersten wichtigsten Product-Backlog-Einträge für die nächsten zwei bis drei Sprints im Detail zu beschreiben. Die später folgenden Einträge können auch nur den Titel enthalten. Die Rolle Product Owner bearbeitet in Abstimmung mit dem Team das Backlog. Es entwickelt sich von Iteration zu Iteration weiter.

Und, wie iterativ sind Unternehmen in Krisenzeiten? Natürlich steigt der Bedarf nach neuen digitalen Lösungen, aber eben auch die Bereitschaft iterativ zu agieren und auch mit einem schmaleren MVP bereits live zu gehen.

Integrativ zu sein hat mit klaren Grenzen und klarer Kommunikation zu tun. Komponenten im System werden mit klaren Verantwortlichkeiten definiert, sodass sie möglichst nur eine Aufgabe haben. Die Ausarbeitung dieser klaren Verantwortlichkeiten ist die Basis, damit das System eine hohe Kohäsion sowie eine lose Kopplung aufweisen kann. Wie gut diese Definition der Verantwortlichkeiten gelingt, merkt man oft erst beim Umsetzen von durchgängigen User-Stories. Dann kommen die fachlichen Aspekte, Regeln und Prozesse zum Vorschein, und die Komponenten müssen interdependent funktionieren. Das heisst, die unterschiedlichen Komponenten im System sind voneinander abhängig und müssen fachlich korrekt miteinander kommunizieren können.

Aber nicht nur aus technischer Sicht gesprochen sondern auch aus zwischenmenschlicher: Es ist wichtig im Team klare Veranwortlichkeiten zu übertragen, so dass jederzeit klar ist, welche Person mit welcher Aufgabe vertraut und welches Mitglied wie in den einzelnen Prozessen integriert ist.

Jede Krise birgt eine neue Chance

Abschließend lässt sich sagen, dass die Corona-Krise defintiv das Projektgeschäft durcheinandergerüttelt hat. Viele bestehende Trends haben sich verstärkt, neue Chancen haben sich hervorgetan. So wurden Lösungen gesucht und gefunden international agierende Online-Teams zu vernetzen und Projekte zum Erfolg zu führen. Die Zukunft wird das digitale Leben noch mehr in den Fokus setzen, sodass die Krise ein gutes Lernfeld war, Projektmanagementthemen weiter zu optimieren, um den Kund:innen die bestmögliche Unterstützung in allen Phasen zu geben.

Im Verlauf der Zeit wird sich zeigen, welche weiteren Veränderungen es in der Zusammenarbeit und im Projektmanagement noch geben wird. Fakt ist aber, dass die Projektarbeit zukünftig noch verteilter und digitaler erfolgt – und wir freuen uns auf jede Herausforderung die kommt und die wir gemeinsam als Team meistern werden. Denn eines lass gesagt sein: Jede Krise macht uns kreativer und am Ende auch stärker!

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