Anlässlich eines Podiumsgesprächs bei Unic haben Lisa Wolf, Dominik Bolten und Mathias Bossert über den Transformationsprozess der Roche Standortorganisation Basel/Kaiseraugst gesprochen. Im Gespräch über Chancen und Risiken, Hürden und Schlüsselsituationen wurde vor allem eines klar: Sie würden es jederzeit wieder tun.
Ein New-Work-Projekt wird flügge
Gut drei Jahre hat das New-Work-Team von Unic den Transformationsprozess der Roche Standortorganisation Basel/Kaiseraugst begleitet. Die Transformation unterstützt die Roche Vision: Heute zu tun, was Patientinnen und Patienten als nächstes brauchen – «Doing now what patients need next.»
Wie sollte dies erreicht werden?
Schritt 1: «IHR müsst euch transformieren!»
Lisa Wolf und Dominik Bolten waren beim Start der Transformation im Bereich Real Estate Management tätig, einem von mehreren Bereichen innerhalb der Standortorganisation Basel/Kaiseraugst. In diesem Bereich hatte man sich damals für ein rollenbasiertes Arbeitsmodell entschieden. Die anderen Bereiche hatten andere Transformationswege eingeschlagen, was die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen innerhalb der Standortorganisation verkompliziert hatte. Entsprechend oft wandten sich Mitarbeitende mit ihren Anliegen an das Leader-Team, was Lisa Wolf zur selbstkritischen Äusserung veranlasste, dass sie was Wesentliches übersehen hatten: Das Leitungsteam hatte sich selbst und die eigenen Hüte bzw. Rollen zu wenig thematisiert.
Schritt 2: «WIR müssen uns transformieren!»
In einem zweiten Schritt sollte deshalb erreicht werden, dass einerseits die Mitarbeitenden grösstmögliche Autonomie erhalten, andererseits aber auch die Orientierung wieder einfacher würde. Letzteres auch gerade nach aussen, weil gesetzliche Bestimmungen sowie das Zusammenspiel mit anderen Abteilungen teilweise konkrete Ansprechpersonen oder fix dokumentierte Organigramme erforderten.
In dieser Phase suchte die Organisation eine Agentur, die Erfahrung hat im Umgang mit rollenbasiertem Arbeiten, und stiess dabei auf Unic. In einem ersten Projekt begleiteten wir den Bereich Real Estate in der agilen Transformation auf Basis von holakratischen Prinzipien.
Um die Transformationsbewegungen in den einzelnen Bereichen zu koordinieren und weg zu kommen von «jeder Bereich geht seinen eigenen Transformationsweg», entschied man sich etwas später für einen Ansatz für den gesamten Bereich Standortorganisation Basel/Kaiseraugst. So unterstützen wir seit 2022 1’500 Mitarbeitende von Roche Standortorganisation Basel/Kaiseraugst bei der Umsetzung auf ihrem spannenden Weg ins selbstorganisierte Arbeiten.
Wir gestalten das Wir der Zukunft. Konkret. Gemeinsam. Mutig.
Das klassische Leitungsteam wurde durch ein modernes Organisationskonzept ersetzt, basierend auf Prinzipien einer purpose-orientierten und adaptiven Rollenwelt sowie geteilter Führung. Die 1’500 Mitarbeitenden – von Ärzt:innen über Logistiker:innen zu Handwerker:innen – haben sich in 2’000 Rollen und 150 Kreisen organisiert.
Die Vorbereitung auf die grosse Veränderung war sehr intensiv: In umfangreichen Workshops hat Ivo Bättig das Transformationsteam begleitet, wo es nebst der Definition der neuen Arbeitsweisen erstmal auch um ein Angleichen der Ideen der unterschiedlichen Transformationsvorhaben der verschiedenen Bereiche ging.
Danach hat ein grösseres Team von Unic mit dem Roche Transformationsteam zusammen den Mitarbeitenden die Instrumente des rollenbasierten Arbeitens nähergebracht, mit ihnen die neuen Meetingformate geübt und die Einführung der neuen Praktiken begleitet.
Spannungen und Verantwortlichkeiten: Handeln, aushalten oder ändern?
In einer solch grossen Organisation mit derart unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern sind – unabhängig von Arbeitsmodell – Spannungsfelder unausweichlich. Nicht alle Mitarbeitenden waren über die neue Freiheit oder die gewonnene Eigenverantwortung glücklich. Einige sehnten sich danach, einfach wieder am Morgen klare Anweisungen zu erhalten, was sie bis zum Abend erledigen sollten. Andere nutzten die neuen Chancen, brachten sich in diversen Rollen ein und übernahmen die entsprechende Verantwortung.
Klare Rollenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten haben viel zur positiven Umsetzung beigetragen, ebenso wie eine gute Dokumentation der «gemeinsamen Regeln»: Welche Spielregeln gelten in der Zusammenarbeit unter den Kreisen, aber auch über die Grenzen der eigenen Abteilung hinweg, mit den «klassisch» strukturierten übrigen Abteilungen innerhalb des Konzerns.
Wichtig ist ein Klima der wertschätzenden «Lernkultur»
Fehler passieren; teilweise werden auch erst jetzt Spannungen sichtbar, die bereits vor der Transformationsbewegung da waren, aber eher unter dem Radar. Diese gilt es nun in den entsprechenden Kreis zu tragen, ins geeignete Meeting, in einer klar strukturierten Form, wobei der Purpose, das Denken in adaptiven Rollen und Kreisen sowie das Prinzip der geteilten Führung als Kompass dienen.
Das Projekt ist flügge geworden, die Beratungstätigkeit von Unic weniger intensiv. Und die Mitarbeitenden wachsen immer stärker in ihre Rollen.
«Was schreibe ich denn jetzt in mein LinkedIn-Profil?»
Diese Frage hat Mathias Bossert am Anfang des Prozesses ein paar Mal gehört. Früher gab es ja eine klare Karriereleiter, jede und jeder wusste, welche Möglichkeiten nach oben es gab. Er selber schätzt es sehr, dass New Work nicht nur die Leiter nach oben kennt, sondern auch die Maturität in andere Gebiete. So beschäftigt er sich, neben Mobilität und Logistik, jetzt auch immer mehr mit Themen der Nachhaltigkeit.
Solche Vorteile von New Work scheinen sich innerhalb des Konzerns rumzusprechen. Andere Abteilungen beobachten interessiert und fragen sich, ob eine ähnliche Entwicklung sich auch bei ihnen realisieren liesse. Was uns zur Frage bringt: Hat sich die ganze Sache gelohnt? Oder anders gefragt:
Wie wirkt sich New Work auf die Zahlen aus?
Für eine klare Aussage sei es noch zu früh, meint Dominik Bolten. Die Kreise haben begonnen, dezentral ihre Performance zu messen, die Performance Messung der gesamten Organisation wird in einem nächsten Schritt folgen. In einer konzernweit durchgeführten Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit, die regelmässig durchgeführt wird, hat die Standortorganisation Basel/Kaiseraugst sehr gut abgeschnitten und eines der konzernweit besten Ergebnisse erzielt.
Das Potenzial der Mitarbeitenden wird mehrheitlich besser genutzt, davon sind alle Podiumsteilnehmenden überzeugt. Und Lisa Wolf ergänzt: «Zu den Schlüsselmomenten zählt für mich, wenn Mitarbeitende in einer neuen Rolle förmlich aufblühen. Wenn sie einem mit strahlenden Augen Feedback geben …»
Bei der Fragerunde im Anschluss an das von Philippe Surber von Unic moderierte Podium zeigte sich, dass einige der Themen offenbar auch in anderen Unternehmen bekannt oder berüchtigt sind. Wenn zum Beispiel plötzlich zehn Leute eigenverantwortlich an eine Konferenz ins Ausland fahren, wo eigentlich nur Budget für drei geplant war.
Lisa Wolf lacht: «Da muss man halt über die Bücher. Und mit den Leuten reden. “In welcher Rolle gehst du da hin? Was wirst du zurück ins Unternehmen tragen?” Und dann meldet sich vielleicht der eine oder andere wieder ab, weil klar wird, dass der Informationsfluss auch so gewährleistet ist.»
«Und dann haben wir das Thema bei der Budgetierung fürs nächste Jahr aufgenommen. Wir planen nicht mehr für eine Konferenz, sondern geben den Mitarbeitenden ein Budget, über das sie pro Jahr selber verfügen,» ergänzt Dominik Bolten.
Lernkultur gilt eben für alle.
Und zurück zu alten Arbeitsmodellen möchte von den Podiumteilnehmenden niemand mehr.
Wir sind da für Sie!
Interessieren Sie sich für die Einführung von New Work Arbeitsmodellen oder wünschen Unterstützung bei der Umsetzung der Einführung? Wir sind für Sie da: Ivo Bättig und Sandro Dönni (von links nach rechts).
