Für intelligente User interfaces braucht es Co-Creation – Unic
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Raum für Neues, Intelligentes, Besonderes

Damit etwas Besonderes entsteht, braucht es Raum – Raum für das Hinterfragen von Bestehendem, für das Eintauchen in Neues, Raum für das Verstehen von Problemen und das Evaluieren und Umsetzen von Lösungen. Die CSS will den Benutzern in der digitalen Welt ein besonderes Erlebnis bieten: intelligente Services, die den Benutzer auf seiner Reise unterstützen.

Das Projektteam, das sich aus Expertinnen und Experten von CSS, One Inside und Unic zusammensetzt, hat sich einen Raum geschaffen, der den Austausch zwischen den verschiedenen Perspektiven und Disziplinen fördert und fordert. Marcel Engelberger, Leiter Digital Marketing CSS, Gerlof Bachmann, Projektleitung und Konzeption CSS, Karin Müller, Product Ownerin Webseite CSS, Marco Ippolito, Leiter Markt- und Kundenmanagement CSS, Dario R. Blarasin, Projektleiter CSS, und Stefan Wohlmann, Senior Project Manager Unic, erzählen, was ihre Arbeit antreibt und wie sie sich als Team aufgestellt haben.

Der digital vernetzte Kunde

«Der digitale, vernetzte Kunde hat eine ‹Sofort-Mentalität›. Er erwartet ein durchgängiges Serviceerlebnis auf allen Kanälen, das auf seine Bedürfnisse zugeschnitten ist.» Dies zeichnet gemäss Marcel Engelberger das Verhalten des «Versicherungskunden von heute» aus. Gamechanger wie Uber, Netflix & Co. setzen neue Massstäbe in den Kundenerwartungen. Diese Best-in-Class-Erfahrungen prägen den Benutzer auch in der Interaktion mit einer Krankenversicherung.

Dem Benutzer einen Schritt voraus

Die Vision der CSS ist, dem Benutzer stets einen Schritt voraus zu sein. «Wir wollen ihn an allen Schnittstellen mit intelligenten, relevanten, persönlichen Inhalten und Services überraschen», sagt Marcel Engelberger. «Dies stellt hohe Anforderungen an uns: Wir müssen unsere historisch gewachsenen Silos vernetzen und neue Kanäle flexibel in das gesamte Ökosystem einbinden können.» Das Zusammenspiel der Kanäle ist wichtig: Bei der CSS hat jeder Kanal in der Customer Journey seine spezifische Rolle. Die Voraussetzung gemäss Marcel Engelberger für die Individualisierung und Personalisierung ist die durchgängige, kanalübergreifende Identifikation des Kunden: «Nur wenn wir wissen, woher er kommt, welches seine Bedürfnisse sind, wohin er will, können wir ihn auf seiner Reise begleiten. Ein valides Benutzerprofil anzulegen, ist allerdings eine grosse Herausforderung – nicht nur technisch, sondern auch rechtlich und organisatorisch.»

Für intelligente Services braucht es mehr als AI

«Wir wollen einen intelligenten Customer Touchpoint in der digitalen Welt», sagt Karin Müller. «Intelligent heisst für uns persönlich, relevant, bedürfniszentriert.» Die CSS will zu diesem Zweck die Webseite so stark personalisieren, dass sie dem Kunden die Antwort liefert, bevor er die Frage stellt. Dank intelligenten Services will sie erkennen, wo sich der Kunde in der Customer Journey befindet. Dazu berücksichtigt die CSS Daten aus sämtlichen Kanälen. Sie schaut in die Vergangenheit und die Gegenwart, damit sie eine Vorhersage für die Zukunft treffen kann. In diesem Kontext setzt sie auf AI-Services – aber damit eine Kundenschnittstelle intelligent ist, braucht es weitaus mehr als Technik, davon ist Marcel Engelberger überzeugt: Intelligente Lösungen brauchen eine ganz neue Herangehensweise an digitale Projekte. Es braucht ein Miteinander von verschiedenen Disziplinen, es braucht eine agile, dynamische Vorgehensweise.

Das Prinzip Co-Creation

Erst das interdisziplinäre Zusammenspiel von verschiedenen Perspektiven macht Services intelligent. Im CSS-Projekt haben von Anfang an verschiedene Experten aus den Bereichen Konzeption, User Experience, Frontend, Backend, Analytics zusammengearbeitet. Im Projektverlauf wurde der Kreis jeweils frühzeitig mit den notwendigen Skills erweitert. Das gemeinsame Entwickeln von Ideen, Lösungsszenarien, Konzepten und Lösungen forderte gemäss Dario R. Blarasin eine enge Abstimmung zwischen allen Beteiligten: «Grundlage war ein gemeinsames Verständnis der Vision 2025, die wir dann auf das Jahr 2020 zurückgespiegelt haben.»

Für Marco Ippolito, einen der zentralen Stakeholder des Projekts, ist Co-Creation der einzige Ansatz, wie man es schafft, alle Stakeholder in einem Projekt mit auf die Reise zu nehmen:  «Man schafft Identifikation, Commitment und Verantwortung, indem man nicht von Anfang an die Lösung vorgibt, sondern das gemeinsame Ziel.» Das Commitment ist auch laut Karin Müller einzigartig: «Unic, CSS, One Inside – die Firmenzugehörigkeit spielte im Projektteam keine Rolle, wir waren einfach ein Team, das eine Vision hatte.»

Die Expertinnen und Experten im Projektteam zeichnen sich alle durch eine extrem hohe Leidenschaft für das «Digitale» aus: Sie haben einen Spürsinn für Neues, haben Visionen aber auch das Bewusstsein, dass Dinge manchmal reifen müssen. Das Spannungsfeld zwischen Expertenwissen und gemeinsam entwickelten und getragenen Ideen war nicht immer ganz einfach. Alle hatten die Möglichkeit, sich einzubringen, Ideen zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Aber am Schluss hat immer der Experte mit der höchsten Fachexpertise auf dem Thema entschieden.

Wie überall: Der Teamentwicklungsprozess von Storming, Norming bis zu Performing braucht Zeit – gemeinsame Zeit, wie Karin Müller betont: «Man muss sich kennenlernen, Vertrauen ineinander gewinnen, wissen, wer welche Kompetenz miteinbringt.» Der wöchentliche Jour fixe, an dem sich das Team im gemeinsamen Projekttraum traf, und die gemeinsamen Freizeitaktivitäten haben dazu beigetragen, dass das Team zusammenwächst. Für Garry Bachmann ist gerade der wöchentliche Jour fixe ein zentrales Schlüsselelement im Projekt: «Der Jour fixe gibt Raum und Zeit für Diskussionen. Dass wir in einem Raum sind, schafft Transparenz, Offenheit und Vertrautheit.»

Es ist wie im Fussball – wir brauchen eine Mannschaft, die gemeinsam gewinnen will. Aber auf jeder Position braucht es Experten, die ein gemeinsames Verständnis vom Spiel haben.

Agil und dynamisch

Will man digitale Lösungen entwickeln, die überraschen, muss man agil vorgehen und sich schrittweise an das Zielbild heranarbeiten. Stefan Wohlmann: «In einem so anspruchsvollen Projekt lernt man stetig dazu. Das iterative Vorgehen hat uns erlaubt, neue Erkenntnisse möglichst schnell anzuwenden und in Folgearbeiten zu berücksichtigen.» Auch Marcel Engelberger ist überzeugt: «Das agile Vorgehen hilft uns, rasch auf neue Erkenntnisse zu reagieren. Wir nutzen die Macht der kleinen Schritte, wir analysieren, wir setzen um und dann lernen und verbessern wir.»

Für Dario R. Blasarin führt am agilen Vorgehen in solchen Innovationsprojekten kein Weg vorbei: «Innerhalb eines Jahres ändern sich zum Teil Grundlagen fundamental. Dann ist es ein zentraler Erfolgsfaktor, diese Veränderungen rasch zu erkennen und aufzunehmen, damit man die Kräfte neu bündeln kann.»

Um den Anforderungen gerecht zu werden, wurden Ansätze aus verschiedenen agilen Methoden zu einem projektspezifischen Vorgehen zusammengesetzt. «Als Kernteam haben wir auch das Projektmanagement agil gelebt und je nach Situation angepasst», beschreibt Dario R. Blasarin. «Uns war es wichtig, situativ zu analysieren, welche Instrumente wir brauchen, um zum Ziel zu kommen.»

Der Go-live-Termin und das Zielbild funktionierten gemäss Gerlof Bachmann als Fixsterne: «Auch in der agilen Welt braucht es Leitplanken und Strukturen, die einem helfen, sich im Projekt zu orientieren und zu sehen, ob man auf Zielkurs ist.» Auch Karin Müller betont die Bedeutung eines gemeinsamen Zielbilds: «Das Scoping ist im agilen Vorgehen ein zentraler Erfolgsfaktor, gerade aufgrund der zahlreichen Abhängigkeiten im Projektteam aber auch mit Stakeholdern ausserhalb.»

Für die Stakeholder des Projektes waren gemäss Marco Ippolito die dank dem Rapid Prototyping rasch greifbaren Deliverables zentral. Sie machten es einfacher, Lösungen zu vergleichen und konkretes Feedback zu geben.

Doch ein agiles Vorgehen bietet auch Stolperfallen und Herausforderungen. Gerlof Bachmann sieht die grosse Herausforderung darin, dass das Team ein eigenes, gemeinsames Verständnis entwickeln muss, was agil wirklich bedeutet. Gemäss Stefan Wohlmann bestand die Herausforderung vor allem darin, dass es viele Streams und Teammitglieder gab. «Wir mussten einen Weg finden, Transparenz zu schaffen und übergreifende Kommunikation zu ermöglichen. Trotzdem wollten wir die Anzahl Abstimmungen so gering wie möglich halten und effizient bleiben. Das brauchte viel Disziplin der Teammitglieder und auch die Bereitschaft, sich gemäss der Priorisierung immer wieder auf das Wesentliche zu fokussieren. Das ist uns gelungen – vor allem weil die Teammitglieder ein hohes Mass an Flexibilität gezeigt haben. Ausserdem haben wir einen sehr guten Team-Spirit. Wir unterstützen uns gegenseitig, und niemand wird mit seinen Problemen allein gelassen.»

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