Relaunch SBB.ch: "Alle haben an einem Strick gezogen"

Bruno Spicher, Head of Digital Products and Projects SBB AG, spricht über die Herausforderungen eines grossen Relaunch-Projektes: So waren rund 100 Personen involviert, und 450 Stakeholder mussten zufriedengestellt werden.

1. Was war das Besondere am Projekt "Relaunch SBB.ch"?
Das übergreifende Vorhaben involvierte verschiedene Divisionen wie Personenverkehr, Konzern, Immobilien, Infrastruktur, SBB Cargo und die SBB Tochtergesellschaft RailAway. Entsprechend mussten viele Stakeholder abgeholt und eingebunden werden. Eine weitere Besonderheit war die Abhängigkeit zu diversen anderen Projekten, welche untereinander abgestimmt werden mussten. Auch diese SBB.ch-Inhalte mussten entsprechend angepasst und nach den gesetzlichen Anforderungen barrierefrei umgesetzt werden.

2. Wie lange hat das Projekt gedauert und wie haben Sie es geschafft, die Projektmitglieder über die ganze Zeit zu motivieren?
Über die zwei Jahre Projektlaufzeit waren rund 100 Personen involviert. 10-20% davon waren externe Mitarbeitende von unseren Partnern. Allerdings gab es zwischen
Externen und Internen keinen spürbaren Unterschied. Alle haben an einem Strick gezogen und Hand in Hand gearbeitet. Im Projektteam waren verschiedenste Disziplinen wie Projektleitung, Scrum Master, Product Owner, Interaction und Visual Design, Frontend- und Backend-Entwicklung sowie Testing vertreten.

Den Teamgeist haben wir über die verschiedenen Disziplinen hinweg gefördert: Einerseits mit Kleinigkeiten wie regelmässigen Mittagessen oder anderen gemeinsamen Vorhaben. Andererseits haben wir den Mitarbeitenden bewusst Raum gegeben, um sich entfalten zu können, den Dialog gesucht und Konflikte offen angesprochen. Zur Stärkung der Kommunikation untereinander haben wir eine Whatsapp- und eine Slack-Gruppe eingerichtet, wo nicht nur geschäftsrelevante Informationen ausgetauscht wurden.

Alle haben an einem Strick gezogen und Hand in Hand gearbeitet.

3. In welchem Verhältnis standen die verschiedenen Projektphasen zueinander?
Die zwei Jahre können in die Phasen Ausschreibung, Evaluation, Visual Design und Umsetzung unterteilt werden. Das Visual Design hat verhältnismässig lange gedauert, da sehr viel interne Abstimmung notwendig war. Aber es hat sich gelohnt. Am Ende hatten wir jeden Screen vom Smartphone bis zum Tablet visualisiert, sodass sich alle etwas darunter vorstellen konnten. Bereits in der Evaluationsphase des Partners für das Redesign von SBB.ch haben wir grossen Wert auf Prototypen gelegt. Das Prototyping war das A und O des Projekts. Die «eigentliche» Umsetzung hat rund ein Jahr gedauert.

4. Neben der Motivation des Projektteams ist in einem so grossen Projekt sicher auch das Stakeholder-Management zentral. Wie haben Sie das gemeistert?
Die erwähnten Visualisierungen und Prototypen waren sehr wichtig für das Stakeholder-Management. Das angestrebte Resultat konnte so verständlich gemacht werden. Natürlich gab es Punkte, in denen wir uns nicht einig waren und es Entscheidungsprozesse mit mehreren Schlaufen gab. Für mich ist dies in einem Projekt dieser Dimension aber ganz normal.

Auch gab es interne Abhängigkeiten zu anderen Projekten, wie z.B. dem Fahrplan oder den Freizeitangeboten, welche im Frühling «kaufbar» und skalierbar sein mussten. Dies hat ein «gesunden» Druck auf das Projektteam aufgesetzt. Was sicher für manche Stakeholder neu war, war das Vorgehen nach Scrum. In einem agilen Projektvorgehen wird nicht mehr jeder Schritt dokumentiert und abgesegnet. Die Stakeholder mussten entsprechend Vertrauen in das Projektteam haben.

Zum Einbezug der Stakeholder haben wir im internen Digital-Business-Newsletter regelmässig über das Projekt berichtet. In der Migrationsphase gab es auch einen speziellen Newsletter für die Stakeholder mit relevanten Inhalten. So konnten wir Rückfragen zum Prozess und zum Timing frühzeitig abholen.Was von den Stakeholdern sehr geschätzt wurde, war das Format des «Walkthrough»: Von den 450 Stakeholdern haben fast 300 die Möglichkeit genutzt, sich an einer Art Postenlauf zu verschiedenen Themen wie z.B. Seitentypen (Home, Fahrplan, Ticketkauf, Ferien und Freizeit, Bahnhof & Services, Support-Chat etc.), Frontend oder Typographie einen Einblick ins Projekt zu verschaffen und ihre Meinung abzugeben. Die Feedbacks wurden im direkten Dialog abgeholt. Dies scheint funktioniert zu haben, denn wir haben im Nachgang intern nur wenige kritische Stimmen gehört. Ich hatte auch nie das Gefühl, dass zu wenig Informationen vorhanden waren, weder in einem Lenkungsausschuss noch in einem Steering oder Fachausschuss.

5. SBB.ch ist eine der meist frequentierten Websites der Schweiz. Was stellten sich daraus für besondere Herausforderungen?
Bei einer Seite, die mit rund 9 Millionen Besuchen pro Monat zu den Top-Seiten gehört, steht man immer im Rampenlicht. Sei es bei den Kundinnen und Kunden oder auch bei den Medien.

Für unser Projekt bedeutete das, dass es sehr schwierig einzuschätzen war, was mit dem Go-Live auf uns zukommt. Um dem vorzubeugen, haben wir am 28. Februar 2017 eine Preview-Version von SBB.ch aufgeschaltet und unsere Community um Feedback gebeten. Die Community-Mitglieder konnten so schon einen ersten Eindruck gewinnen. Aufgrund von früheren Erfahrungen haben wir auch entsprechende Q&As vorbereitet. Die Medienstelle, das Zugpersonal, die externen Partner und auch die Mitarbeitenden am Schalter wurden vorgängig gebrieft, wie sie mit möglichen Fragen umgehen können. Die Kundenfeedbacks wurden ernstgenommen und flossen bzw. fliessen immer noch regelmässig zu den entsprechenden Produktmanagern zurück.

6. Die SBB ist gesetzlich verpflichtet, alle ihre Dienstleistungen barrierefrei zur Verfügung zu stellen – auch die digitalen. Was bedeutet dies für die Website?
Die Website muss so gestaltet sein, dass sie für Leute mit einer Einschränkung mit entsprechenden Tools bzw. Hilfsmitteln bedienbar ist sprich, die Informationen auslesbar und aussprechbar sind. Dies kann eine Herausforderung darstellen. So kann es sein, dass gewisse «coole» Features nicht umgesetzt werden können, weil sie für Leute mit Einschränkungen nicht bedienbar sind.

Im Projekt haben wir uns das Ziel gesetzt, dass wir 99% dieser Fälle abfangen möchten, d.h. wenn ein Feature nicht Accessbility-konform ist, hat es auf der Seite nichts zu suchen, es sei denn, wir können eine Alternative anbieten.

7. Die Website ist ein zentraler Touchpoint mit der SBB: Wie sehen Sie den Zusammenhang zwischen den verschiedenen Kanälen?
Es ist nicht ein Gegeneinander, sondern ein Zusammenspiel der verschiedenen Kanäle mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Auf der App stehen die Fahrplanauskunft und der schnelle Ticketkauf im Vordergrund. Die Website dient verstärkt auch der Inspiration. Eine gewisse Ausprägung von Schwerpunkten pro Kanal ist für den Kunden sicher verständlich. Grundsätzlich erwartet er aber, auf allen Kanälen dasselbe tun zu können. Wenn er auf dem Mobile etwas gekauft hat, will er das auch auf dem Web sehen und umgekehrt. In diese Richtung geht es auch mit der Einführung des SwissPass-Login. Auch bei der nächsten Generation der Ticketautomaten wird es zu einer «Annährung» kommen: Das Interaction Design orientiert sich am Web- und App-Design, damit sich der Kunde in den Kanälen wiederfindet.

8. Unic zeichnet sich bei der neuen Website verantwortlich für Beratung, Konzeption, Design und die Umsetzung des Frontend: Was waren die Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit?
Bei Unic erhalten wir alles aus einer Hand. Weiter bringt Unic die Erfahrung aus Grossprojekten wie z.B. dem Relaunch der Schweizerischen Post mit, in welchem das Thema Accessibilty ebenfalls eine zentrale Rolle spielte. Zudem hat Unic ausgewiesene Experten im Content-Management-System, welches wir einsetzen. Für uns war klar, dass wir die besten Leute auf dem Markt in unserem Projekt wollen, und diese hat Unic. Die Zusammenarbeit war wirklich sehr gut. Die Projektmitglieder waren hoch motiviert und haben je nach Funktion grossenteils vor Ort direkt im Team mitgearbeitet. Gefallen hat mir auch, dass uns die Experten von Unic durch konstruktive Kritik positiv forderten.

Für uns war klar, dass wir die besten Leute auf dem Markt in unserem Projekt wollen, und diese hat Unic.

9. Wenn Sie nochmals starten könnten, was würden Sie anders machen?
Ich denke, wir haben sehr viel richtig gemacht. Beim Rückblick auf das Projekt ist nichts Zentrales aufgetaucht, was man hätte anders machen müssen. Ein einziges, klares Learning ist, dass wir nicht mehr alle 5 Jahre ein solches Monsterprojekt machen, sondern den Auftritt kontinuierlich weiterentwickeln möchten. Bei einem Lifecycle der Website von rund 4 Jahren und einer Projektdauer von 2 Jahren wird man selten wirklich innovativ sein können. Deshalb müssen wir neue Wege finden, regelmässig grössere Neuerungen umzusetzen. Entsprechend müssen auch die grösseren Budgets in kürzeren Abständen gesprochen werden. Lange Zeit hat man bei der SBB vor allem auf Schalter und Automaten gesetzt. Jetzt hat eine Umdenken stattgefunden. Der digitale Bereich gewinnt immer mehr an Bedeutung und damit auch die Bereitschaft für ein entsprechendes Investment.